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社会改革

国企医院改制的投后启示:借力市场是正途

作者:  时间:2014-06-19

  医疗卫生体制改革以来,国企在国家医疗体系中的定位就一直就非常尴尬,说是事业单位,但是上级单位却是企业,特别是在企业完成改制,不再是全民所有制和集体所有制企业后,更加不愿意承担超出企业责任之外的社会责任的情况下,国企医院的处境是极其为难的。而且,作为医院,即使下属于国有企业,也很难说它就是企业,不承担社会公益职能,特别是特大型工矿企业所在地的国有企业医院,与当地的属地医院相比,无论是规模、水平、技术和人才储备等都出现过远超当地政府所属医院的情况,比如大庆等地就是如此。

  这种情况在几次医疗改革中造成的结果就是国企医院总是被早早的推上改革的前沿,无论是市场化主导的医疗体制改革,还是政府主导的医疗体制改革,每一次先被改的,做试点,啃骨头的都是国企医院,也总是作为公立医院改革的主要成绩报出来,成为公立医院改革最边缘,最不安全的安全边际。

  改又未改,难上加难

  可以说,企业医院初次大规模改制前的2002年,全国有企业办医院5432家,约占当时全部医院总数(17844家)的1/3。一些实力雄厚的企业集团甚至拥有三级医疗网,比如大庆油田等。但是,这一波中公立医院改革主要就是国企医院的改制,真正的各级政府所属的公立医院的改革严重滞后,所以到2008年启动前夕,国有企业所办医院已经数量减半,本来的边缘群体实际扮演了上一轮医改的主要任务,也莫名其妙成为上一轮医改失败论主要指向过渡市场化的替罪羊,而忽视了真正该改、要改的,该市场化、要市场化的公立医院体系根本没有改。

  但是现在看来,这次改革,特别是就个体来看,也存在各种各样的问题,特别是各种后续管理的没跟上,导致各种问题层出不穷。主要表现在,有相当数量的企业医院移交给地方政府,纳入事业编制,或由地方政府托管、给补贴。这些医院普遍存在“事业单位、企业化运行”的问题。也有部分企业医院采取“职工持股为主”的股份制改造,股权分散造成日常管理的困难。这些都为日后的医院的管理带来了巨大的挑战。

  以茂名石化医院为例,该院前身为中石化集团茂名石化公司下属二级单位,2003年6月初次改制,采用职工持股的方式,580多位员工都有股份,决策效率低下,根本是什么事情都很难推动,特别是涉及到资金筹措等重大决策事项,沟通成本极高,严重影响了医院的发展,而且由于担心权利旁落,职工持股情况下的医院在人才引进、科室规划等内部运营上也面临巨大的问题, 加上劳保制度逐渐废除后,城镇职工医保制度普遍建立并属地化运行管理,而企业与地方是两套分割的系统,很多二级及以下的企业医院在纳入基本医保定点时受到歧视,个别地方甚至明令禁止参保者在企业医院就医,否则不予报销。由此导致企业医院失去服务半径,竞争力降低,甚至无法生存。这都让茂名石化医院这一类国企改制的国企医院面临着如何生存,如何发展的现实思考。

  除了内外交困的局面,茂名石化医院这一类脱了企业壳的国企医院无论是事业单位、企业化运行还是股份制后都面临着极大的管理问题,最典型的就是毫无成本观念,整个医院没有方向,管理没有目标,效益无从说起,这些问题进一步放大国企医院在初次改制后面临的困境,既是国企医院断奶后的无奈,也是后娘养的公立医院的真实写照。

  管理发力,绝处求生

  但是茂名石化医院后来的成功,充分证明没有管理,不但是没有效益,是根本不会有医院的未来。2008年秋,中石化改制医院协会为了实现茂名石化医院脱困,重新走上发展正轨,开始考虑在中引入社会资本,通过和山西某企业共同成立管理有限公司的方式,开始了茂名石化医院的二次改制。在这次改制中,茂名石化医院对投资者提出三个原则性要求:足够的资金、较高的技术和一定的管理经验。经过将近一年的谈判,直到2009年7月,医院代表最终与该医疗投资管理公司签订了投资权益转让合同,将职工股权100%的转让,保证投资的社会资本拥有对医院的全部控制权和话语权。这之后经过五年的努力,在医疗投资管理公司的努力下,茂名石化医院的管理有了显著的改善,在外部理顺了医保支付环境,内部理顺了医院和员工的激励约束关系后,持续强化内部管理,不断提升医疗服务能力、规模和技术,医院的运营环境和职工待遇都有了极大的改善,现在已经进入创建三甲的行列,成为改制后国企医院的典范。

  与此类似,也有国企医院走的是挂靠之路,通过引入大型公立三甲医院的品牌、技术、人才来实现国企医院的再出发。比如杭州玻璃厂企业医院的改制,走的是挂靠公立三甲的路子。作为杭州市第一医院集团的紧密成员,该院改制后同时挂上了“杭州市第一人民医院城北院区”和“杭州市老年病医院”两块牌子,发展社会急需的老年特色专科,且收费比一般公立三甲低1/3,发展势头非常好,也已在创建三级医院。

  人才匮乏,正果难修

  与茂名石化医院等投后管理的成功相比,失败的案例更是比比皆是,其中华润武钢总医院可以说从反面证明了医院远不是一投了之的行业,而是要充分重视投后管理。华润在收购武钢总医院之前事实上有着收购昆明儿童医院的成功经验,但是后面入主武钢总医院的局面却是让人大跌眼镜。

  一方面,2013年4月,集团入主武钢总医院,但新成立的医院管理公司第一届董事长仍来自武钢,这被医疗投资界人士认为“不符合惯例”。此外,华润武钢总医院(东区)的领导班子保持不变,管理上也没有任何变化。同时,整个华润武钢总医院1000多张病床、2000多名职工的三甲医院,改制后完全没有引进具有企业经营优势的激励机制和绩效管理改革,也没有落实医院改制造成的各种落差的补偿措施,这导致既没有有效激发体制活力,也没有焕发医院各层次人才的主动性积极性。造成改制后员工期望落差较大,随后人员出现大规模变动,对医院的运营造成了较大影响。

  粗略来看,这跟华润医疗管理人才储备不足有着直接的关系,作为在医疗领域一直处心积虑要大展宏图的华润集团,不缺钱,不缺人脉,但是独独在医疗管理运营上无法成建制的接收到手的规模医院,这对于接下来医院改制中谋求大规模收购医院的各方力量是不得不面对的挑战。

  借力市场,才是正途

  国企医院的改制,涉及资产权属改变、人员编制划转等问题,目前相关法律法规尚不完善,可以探索多种形式的转制重组。除了向地方政府移交或托管,挂靠公立医院,还可以引进社会资本进行转制和重组,可以有全退全进、股份制、国有民营等多种形式。这一次中央对于市场化改革提出的混合所有制路径也是医院改革,特别是国企医院改革可以尝试的路径,但是相应的国资和财政系统则担心出现国有资产流失,以及不可控的土地债权等利益输送等问题,对此一直有风闻卫生计生委准备在今年出台针对以国企医院为主要对象的公立医院的改革方案,以推动相关医院的所有制改革方案,其实相较于2002年的初次改制情况来看,在今天市场已经能够起到基础性资源配置作用的社会主义市场经济体制下,市场化机制已经有一套成熟的办法来处理包括完善国有资产评估、医院土地使用权、人员安置、医院营利性/非营利性等方面的配套政策的办法,而且有办法使之细化、具有可操作性。现在的关键是:新一轮改制应增强主管部门之间的沟通,而且要力争做到公开化、透明化、合法化操作,这才是正道。

  

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